No cerimonial corporativo, era corriqueira, manjada até, a famosa “Regra dos 100 dias”, descrita como o período durante o qual um alto executivo recém-contratado “aprendia” os processos e a cultura da nova empresa.
Na prática, a maioria dos profissionais nesta situação costumava manter uma certa reserva em relação às decisões e ações mais estratégicas da organização, mesmo sobre aquelas relacionadas à sua área.
Todos os demais executivos, da mesma esfera de atuação do “novato”, entendiam e aceitavam este prazo de carência, como uma forma do novo “reforço do time” (nas palavras do presidente), ambientar-se ao novo negócio para, num momento qualquer após o centésimo dia, brindar a equipe com seu conhecimento, experiência e talento “fora da caixa”…
Esta parte do texto foi escrita no passado, porque nada disso sobreviveu à “Era do Conhecimento”, esta fase da humanidade recém iniciada e que caracterizou-se pela multiplicação da tecnologia como bem de consumo e a consequente pulverização do conhecimento através da internet (conforme bem detalhado no livro “Business @ The Speed of Thought”, de William Henry Gates III).
Hoje, em especial no Brasil, 100 dias são quase uma eternidade e os negócios não aguardam tanto tempo para um profissional mostrar seu valor, em especial porque, mais importante do que o conhecimento ou a experiência (ambos adquiridos do passado), o que conta agora é a capacidade de encontrar, analisar e tratar informações novas, atuais e relevantes, de forma a subsidiar decisões estratégicas, se possível com pouca margem de erro.
Atualmente, pouco antes do final do segundo mês, expectativas internas e externas já sugerem que o novo gestor deve arriscar nas reuniões de diretoria e participar de igual para igual com os demais executivos, mesmo correndo o risco de eventualmente não acertar.
Prevalece hoje um novo código, rebatizado de “Regra dos 50 dias”, período em que espera-se que o novo executivo integre-se à nova casa, agregue valor ao time e apresente alguns sinais dos potenciais resultados que entregará.
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Luis, interessante este comentário para alguém, como eu, que foi dessa era e que viu e ouviu muito esta “regra”.
Um funcionário (executivo ou não) que espere 100 dias para dar seus palpites me remete imediatamente a que:
– Ele está mais preocupado com o que pensam dele do que com o que ele pode agregar imediatamente à empresa que acaba de entrar.
– Está desperdiçando o pouco tempo que ele tem para “errar” e ser compreendido por isso. Afinal, “só erra quem faz” e no começo os erros do “novato” são aceitos com até uma certa placidez.
– Ele está represando aquela energia que um novo colaborador tem, de inovar, mudar, perguntar, enfim, aquela “tensão” boa do novo trabalho, sem dar um bom uso à ela.
Nunca tive paciência para estes 100 dias. 50 já melhorou muito!
Abraços.
Pois é, Tadeu,
Tenho aprendido muito nos últimos tempos.
E devo isso aos executivos e gestores que conseguimos reunir em nosso time ao longo dos anos.
Sei que nem sempre é fácil nos “aturar”, mas quem sobrevive é porque provou, além de competência, também muita habilidade e resiliência.
[]’s
Luís Vabo
E aí, a CVC foi comprada pelo Carlyle.
E aí, colocaram, novos executivos….
E aí,,,, o barco administrativo-estrategico naufragou..
E trouxeram o (competente) Falco para consertar e aprumar a empresa.
E pelo que sabemos levou mais de 100 dias,,,,
Bom dia, Oldemar,
Caso típico em que demoraram a perceber que os novos executivos não entregariam o que era esperado.
Por isso, trocaram o comandante quando o barco (neste caso, um transatlântico) já estava no meio da tempestade.
[]’s
Luís Vabo
Sempre costumei a enxergar as pessoas como uma coletânea de adjetivos positivos e negativos, talentos e peculiaridades. Nunca gostei de esperar para me manifestar positivamente quando diante de um cenário onde meus talentos são necessários.
Em contra partida este comportamento é muito natural e já bem explicado pela psicologia. Uma pesquisa de Wendell Johnson realizado em 1939 na Unversidade de Iowa, fez o seguinte: Em uma turma de orfãos todos saudáveis, dividiu em dois grupos menores, então durante os exercícios de dicção no primeiro grupo o pesquisador apenas elogiava qualquer progresso, no segundo grupo mesmo a dicção estando correta era empregado um critica acida e desmoralizante. No fim da pesquisa as crianças do segundo grupo pioraram sua dicção e ficaram introvertidas.
Resultado: “A critica é uma maldição que se auto realiza”
Até mesmo os executivos não lidam bem com criticas, pois isso faz parte da essência do ser humano como já preconizava Maslow, então a reação crua (e talvez ingênua) é não ser intrometido para evitar as criticas, exatamente como aqueles órfãos.
Quando criamos um ambiente aberto a falhas, mas assertivo nos resultados conseguimos resgatar o espirito criativo e inovador que muitas pessoas oprimem em seu peito.
Legal, Jaime,
Mas francamente, não precisava terem feito esta pesquisa para encontrar um resultado tão óbvio, você não acha?
Que o estímulo, o elogio e o reconhecimento motivam muito mais que uma crítica, mesmo construtiva, é algo de conhecimento tácito, e hoje, considerado inquestionável…, mas…
Se considerarmos os atuais desafios corporativos, as armadilhas do negócio (falaremos mais sobre este conceito em futuro post), as dificuldades do empresário em encontrar verdadeiras lideranças, executivos genuinamente engajados e comprometidos com o sucesso, chego a compreender a personalidade crítica e dura de muitos empreendedores.
Casos de sucesso de líderes com este perfil, como Margareth Thatcher, Steve Jobs e Jorge Paulo Lemann, e mais recentemente, Angela Merkel, Mark Zuckerberg (sim, ele não é o que o Facebook tenta parecer) e Eike Batista, apenas para ficar entre líderes políticos, inovadores em tecnologia e empreendedores brasileiros, são a prova viva (embora alguns já foram, mas deixaram um senhor legado) de que a baixa tolerância com o erro, a crítica imediata que leva à reflexão, a pressão transferida do ambiente real de negócios (“the real life”) para os executivos de primeira linha, formam um estilo muito próprio de garimpar e lapidar novas lideranças, visando garantir a perpetuidade do negócio.
É disso que estamos falando.
[]’s
Luís Vabo
Caro Luis,
Estou experimentando a “regra dos 45 dias”!
Boa sorte, Ricardo,
Empenho e foco também ajudarão 🙂
[]’s
Luís Vabo
Olá Luis
Um excelente exemplo de como os tempos são outros, aconteceu quando o atual presidente e CEO da Ford, Alan Mulally, assumiu o cargo em setembro de 2006. Depois do convite, ele estudou a empresa a fundo, chegando a investir US$ 100 mil do seu dinheiro numa pesquisa e na primeira reunião na Ford, já determinou novas diretrizes. 50 dias são tempo demais. Outro bom exemplo é o que fez Ed Whitacare quando assumiu como chairman da GM para tirá-la do buraco.
Ótimos exemplos, Darci,
Também no dia-a-dia dos executivos de médias empresas, diversas iniciativas inteligentes e “fora da caixa” podem e devem ser implementadas por quem chega com talento e vontade de deixar sua marca.
[]’s
Luís Vabo