O mercado de viagens e turismo sempre viveu numa montanha russa, entre “novos modelos” confrontando os negócios consolidados e a frequente quebra de empresas alavancadas.
A fórmula é conhecida, empreendedores criam novas agências de viagens (corporativas ou de lazer) ou novas operadoras, rotulam de “inovação” aquilo que todo o mercado já oferece, fazem um marketing agressivo (é onde gastam mais) e trabalham super-alavancadas financeiramente, do mesmo jeito que Hotel Urbano e outras, que só funcionam se seguirem crescendo vertiginosamente, porque não dependem da operação, mas sim da expectativa de seus investidores em venderem a empresa ali na frente.
Mas se a bicicleta parar antes da venda da empresa, vai tudo ao chão e é aqui que mora o perigo…
Da mesma forma foram as *empresas de milhas*, que pareciam uma ameaça ao mercado no passado recente (e deu no que deu), e que me fizeram relembrar os sites de *compras coletivas* (Peixe Urbano, Groupon, quem lembra?), além de diversas *OTAs* muito alavancadas no passado, como Submarino, Viajo.com, Ziptravel, essas há bem mais tempo.
Lamentavelmente, todas sucumbiram à realidade do mercado brasileiro, me fazendo recordar as palavras de Beto: “O Brasil é isso aí, meu amigo, o Brasil é o país do coitadinho, é o país do direito sem obrigação, é o país da impunidade, isso é cultural e não vai mudar”.
O fato é que todas essas empresas que citei (entre outras) pareciam representar ou pretendiam ser uma ameaça ao negócio original das agências de viagens corporativas, das agências de turismo e das operadoras tradicionais, aquelas que vivem de sua operação, compram, vendem e prestam serviços dentro das regras do jogo, investem e crescem de forma orgânica e saudável (como bem afirmou o Fernando Vasconcellos no ótimo texto que republico no final deste post), não se empanturram de dinheiro impagável e miram, antes de tudo, construir e preservar sua reputação, processo que requer longo prazo, incompatível com investidores que têm pressa.
Lembro que pouco antes da pandemia, novos players do mercado de gestão de viagens e despesas corporativas (= agências de viagens que se rebatizaram com o neologismo da moda) também surgiram repetindo esta mesma fórmula de “inovar” com o que já existia, associado à alavancagem financeira e um marketing agressivo.
Sobreviveram à pandemia recebendo novos sócios, e agora em 2025 tiveram que socorrer suas operações com dinheiro novo, diluindo a participação dos fundadores, numa decisão aparentemente inteligente, mesmo que os controladores sejam outros e a tecnologia esteja defasada (falta muito em IA), mas a verba de marketing parece garantida e a alavancagem financeira ganhou novo lastro, para seguir comprando mercado com descontos impossíveis.
Por isso, o texto do Fernando Vasconcellos (Kontik), originalmente postado no Linkedin, faz tanto sentido e nos leva a refletir sobre esses movimentos:
“No mundo corporativo, há uma diferença gritante entre construir um legado e perseguir valuation. Uma coisa é ser uma empresa sólida, que atravessa ciclos econômicos, investe em tecnologia com responsabilidade e entrega valor real ao cliente há décadas. Outra bem diferente é depender de rodadas de investimento para sobreviver, crescer a qualquer custo e, no fim, buscar uma saída rápida via aquisição.
Empresas que duram não são feitas de hype, mas de consistência. Não precisam de slogans provocativos — têm clientes que confiam, times que entregam e parceiros que permanecem.
A solidez pode não ser “sexy” para quem valoriza só crescimento exponencial, mas ela constrói algo que o mercado respeita: reputação.
No fim do dia, o que vale mais: escalar promessas ou sustentar entregas?
Fernando Vasconcellos
Diretor da Kontik”
