Autor: Luís Vabo

O agente de viagens brasileiro já está acostumado a receber a conta das mudanças no modelo de negócios de agenciamento de viagens, que envolve uma imensa cadeia de fornecedores de serviços (cias. aéreas e hotéis à frente), de distribuidores (agências de viagens, consolidadores, operadoras, GDSs, sistemas integradores etc.) e de meios de pagamento (cartões de crédito, BSP etc.).

Basta dar uma rápida olhada nesta relação de players, para perceber que o agente de viagens é o elo mais fraco desta corrente…, ou não?!

Por isso, num momento em que a Taxa DU acaba de mudar de nome, sendo rebatizada de forma diferente pelas cias. aéreas, o que dificulta a transparência pretendida para o processo (ver post Taxa DU agora é RAV, ADE, SDU, RAT ou… SAV?), fico tentando imaginar quem será o responsável pelo pagamento dos prováveis custos (alguns ainda não confirmados) para uso da TASF (travel agent service fee):

– Custo da empresa (com fins lucrativos) que a IATA (!?) está montando no Brasil para este fim

– Custo do BSP

– Custo do GDS ou outro sistema

– Custo da administradora do cartão de crédito

Temos acompanhado palestras da IATA, treinamentos oferecidos pelos GDSs, reuniões de comitês de tecnologia etc. etc., mas ainda não se sabe oficialmente se e quando a TASF será implantada e qual será o custo desta nova “solução” que, até onde sei, será aplicável somente (ou inicialmente) às vendas com cartão de crédito.

Também não há notícia sobre a participação do cliente (corporativo ou não) neste debate, embora saibamos que, em última análise, o cliente é quem acaba pagando a conta, ou negando-se a pagá-la quando encontra alternativa.

O fato é que nenhum dos segmentos de nossa indústria deseja arcar com todos esses custos, embutidos no uso da TASF, para ter o ônus comercial e processual, para repassar ao cliente final.

Por isso ou apesar disso, a grande questão permanece: para quem você acha que será debitada esta conta?

A Cargill Agrícola S.A., corporação multinacional com presença em 67 países, acaba de completar 45 anos de Brasil.

Fundada em 1865 como um armazém de grãos, emprega hoje 130.000 pessoas em todo o mundo e atua nos mercados de alimentação, agricultura, financeiro e industrial.

Alguém pode pensar: e o que este assunto tem a ver com distribuição na indústria de viagens?

Bem, uma empresa que atua em tantos países e reúne esta quantidade de colaboradores, certamente é um grande comprador de viagens corporativas.

Com características muito próprias em seu modelo de gestão estratégica, a inovação e o comprometimento da equipe são itens que fazem parte do espírito da empresa.

Tendo observado estes fatos de forma muito pessoal, ao longo de 5 anos de relacionamento, pude confirmá-los no evento que celebrou os 45 anos de sua presença no Brasil, em 24 de junho, em São Paulo, com a presença de clientes, parceiros, comunidades e funcionários.

Aplicando na prática o conceito de pensar globalmente e atuar localmente, com 6 mil colaboradores atuando em mais de 100 cidades brasileiras, a Cargill valoriza os fornecedores nacionais e estimula a inovação e o desenvolvimento de novas soluções para suas demandas internas.

No caso dos fornecedores de serviços relacionados à gestão de suas viagens corporativas, a Cargill também vem primando pela inovação, tendo sido a primeira empresa a implantar um SBT (self-booking tool ou sistema de reservas online) desenvolvido no Brasil e, agora, a estimular sua distribuição para outros países da América Latina.

Visando o médio e longo prazos, a Cargill vem colhendo os resultados de sua expertise em gerenciamento de risco, reduzindo seus custos, com maior controle nos gastos com viagens de seus colaboradores.

Depois que as grandes agências de viagens corporativas decidiram, por volta dos anos 70, que Sala VIP poderia ser um diferencial de serviço importante para cativar um cliente que, àquela época, não era tão numeroso como nos dias de hoje, o passageiro brasileiro aprendeu a gostar de um serviço que, no mundo inteiro, é prestado pelas cias. aéreas, não pelas agências de viagens (com exceções).

Reza a lenda que foi a Bradesco Turismo que deu o pontapé inicial para captar clientes corporativos dos concorrentes, fato não confirmado, mas que deflagrou um processo de aviltamento nos valores de locação dos espaços nos aeroportos, pois Chanteclair, Belair e Avipam, entre outros, não poderiam ficar de fora e também dispunham de Salas VIP ou VIP Lounges (o importante era ter o VIP no nome).

Atualmente, como ir para uma sala antes do checkin não é o que pode ser chamado de atendimento VIP, além de vivermos numa época em que não existem bilhetes para serem entregues, espaço para ser desperdiçado, nem tempo para ser usufruído, as salas se transformaram em ponto de encontro ou em ambientes para o raro caso do executivo chegar antes do horário (será isso possível?).

Funcionando como pontos de apoio para antecipar o checkin (?!) ou recepcionar o passageiro (não precisa ser VIP para ter alguém com uma plaquinha com seu nome no desembarque), entre outras amenidades, o serviço passou a ser conhecido como Atendimento Aeroportuário, embora algumas agências ainda insistam em oferecê-lo com o antigo e pomposo nome de Sala VIP.

Percebendo o nicho de mercado, diversos prestadores de serviço passaram a oferecer este atendimento aeroportuário, operando quase como despachantes, free-lancers ou “agentes de aeroporto”, com um serviço que, na maioria das vezes, não atendia a expectativa do viajante a trabalho.

Faltava uma empresa que terceirizasse este serviço, com estrutura, organização e padrão de qualidade, para prestar este tipo de atendimento aos clientes das pequenas e médias (e também de algumas grandes) agências de viagens corporativas, bastando um ponto de apoio logístico nos aeroportos, rádios entre os agentes de aeroporto (neste caso colaboradores uniformizados e bem treinados), um profundo conhecimento do negócio relacionado a servir bem e, muito importante, presença nos principais aeroportos do país.

Parabéns à Global Team, que inspirou o último parágrafo deste post.

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