BAGAGEM E FAMÍLIA DE TARIFAS: FOI VIRADA A CHAVE

Este título, simples no formato e complexo na essência, resume bem o que foi o fim de semana passado para os desenvolvedores brasileiros de tecnologia de viagens, envolvidos (mais pra comprometidos) com o projeto de pesquisa de disponibilidade tarifada, com o conceito de branded fares, ou família de tarifas, associado às mudanças geradas pela Resolução 400/2016 da ANAC, que alterou substancialmente as regras de negócio relacionadas à franquia de bagagem.

Apesar de todo o alardeado planejamento das cias. aéreas (“Avisamos com antecedência !”), dos manifestos autossuficientes dos GDSs (“Estamos prontos !”) e das auto-afirmações dos demais sistemas de distribuição (“Entregaremos no prazo !), a verdade absoluta é que ninguém estava adequadamente preparado para a virada da chave, nem as cias. aéreas, nem os GDSs, nem os OBTs, nem as OTAs. Não por falta de tecnologia, mas por falta de tempo…

Para a tecnologia tudo é possível, desde que haja orçamento e prazo

Quando se considera que um sistema integrador (sejam os GDSs, os OBTs ou os desenvolvidos pelas próprias OTAs) consome informações variadas, de diferentes formatos (aqui faz falta o NDC), de diferentes inventários, de diferentes fornecedores de tecnologia, e precisam agregar todas essas múltiplas variáveis em um único e mesmo padrão de oferta, que permita ao consumidor fazer a comparação efetiva das diversas informações de um voo, além do preço (tarifa aérea + taxas de embarque, de transação ou outras), a complexidade fica evidente.

As cias. aéreas, envolvidas em permanente e acirrada disputa comercial para conquistar o passageiro, operam tecnologia desenvolvida para gerenciar apenas o seu inventário (o que, por si só, já é bastante desafiador), mas parecem esquecer que, ao fazer uma mudança nas regras de negócio, seja ela provocada por uma norma governamental ou por sua própria estratégia comercial, acaba por gerar um impacto gigantesco sobre toda a teia de distribuição de seus serviços, agências de viagens, GDSs, OTAs, OBTs e os demais sistemas aos quais estão integrados, Backoffice e ERPs, entre outros.

Nenhuma empresa vive em uma bolha isolada do mundo

À criatividade em montar preços, família de preços, pacotes de serviços, vender bagagem e outros serviços acessórios, deve ser adicionado tempo razoável para o planejamento, análise, desenvolvimento, testes e homologação dos demais atores da distribuição, antenados e interessados que são (todos sem exceção) em acompanhar e oferecer soluções aderentes às agências de viagens e ao consumidor final.

Lançar novos serviços, que dependem de tecnologia para serem distribuídos, sem considerar este prazo, corresponde a dar tiro no próprio pé, neste caso mais específico, nos pés de todos os envolvidos na rede capilar de distribuição.

Considerar esta nova realidade do mercado pode dar algum trabalho, mas é a garantia de não se perder nenhuma reserva…

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A VIA CRUCIS DA HOTELARIA…

Olhando para a enorme quantidade de novos hotéis na Barra da Tijuca, legado dos Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro, imaginei como um mega-evento como este tem a capacidade de ludibriar até os economistas mais pessimistas (e olha que todos são).

Há apenas 1 ano era virtualmente impossível alugar um imóvel por temporada ou conseguir um quarto de hotel, pousada, hostel, air-bnb ou o que fosse, no Rio de Janeiro, e as diárias exorbitavam, não havia referência alguma para a precificação, cobrava-se o que queria e, no final, encontrava-se cliente.

Estava claro que uma bolha estava sendo inflada.

Por conta de um evento que dura pouco mais de 2 semanas, esta bolha havia engolido a construção civil alguns anos antes, empolgada com as perspectivas geradas por um potencial fluxo de turistas, de investimentos, de novos empreendimentos, de capital estrangeiro, de boa-venturança prometida por um governo claudicante que simulava ser forte.

Como se estivéssemos vivendo uma economia paralela, enquanto o país ruía, a hotelaria arrecadava o que queria, afinal os Jogos pareciam justificavar toda a euforia, as reservas de um ano gordo pagariam os investimentos feitos e, mesmo que o movimento viesse a cair (algo esperado no pós-Jogos e considerado nos “business plans” de todos os investidores), pelo menos aquele “real estate” estaria pago.

Conversando com Solange sobre isso, a maior dúvida que nos veio à cabeça foi “como redes hoteleiras internacionais, com capilaridade global, investidores experimentados em centenas de países, com todo tipo de economia e de sistemas políticos, puderam cair nessa esparrela de que o governo brasileiro conseguiria estimular o fluxo turístico e aa viagens corporativas ao ponto de garantir o ROI de tantos empreendimentos?”

Onde estavam as planilhas de cálculo, os estudos de viabilidade, as projeções econômicas, as avaliações de cenários, as análises de risco, os planos de negócio e toda a teoria econômica que costuma embasar decisões que direcionam fluxo de bilhões de dolares de um país para outro?

Reafirmando a fama de malandro, do esperto que se dá bem em cima do gringo, como um Eike Batista estatal, o governo brasileiro conseguiu atrair capital de risco baseado simplesmente em powerpoint, promessas e gogó…

O resultado são mega-hotéis amargando menos de 10% de ocupação, empreendimentos de médio porte lutando pra sobreviver, pequenos estabelecimentos fechando as portas, além de imóveis comerciais e residenciais pela metade do preço, sem encontrar comprador, ou locações de salas comerciais por preço inferior ao valor do condomínio ou, em alguns casos, alugados sem valor de aluguel, apenas para liberar o locador do condomínio e taxas.

Com retorno negativo do investimento em ativos fixos, os proprietários e investidores tentam vender o negócio, buscam uma saída, querem passar o mico preto, mas acabam esbarrando em quem está com o mesmo problema, em quem também optou por realizar o prejuízo, mas nem isso estão conseguindo.

A super-oferta da hotelaria brasileira foi agravada pelas crises política, econômica e ética, gerando um cenário terrível

Em estado de quase penúria, os negócios imobiliários no Rio de Janeiro (com raras exceções, em todo o Brasil) parecem ter saído de uma estrada ensolarada à beira do mar e entrado repentinamente num longo túnel, onde nossas pupilas demoram a se acostumar com a escuridão, começamos a tatear sabendo que existe uma saída, mas ninguém consegue encontrar.

Acho que já vi este filme antes…

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AIR-SHOPPING, MERCADO, PURO E-COMMERCE

A Resolução 400 da ANAC apenas antecipou uma tendência no Brasil, que já é realidade nos EUA e Europa há alguns anos: a venda do serviço de transporte aéreo de bagagem como acessório ao transporte aéreo do passageiro.

Parece que foram uma panaceia estes últimos meses, todos preocupados se os sistemas de distribuição estariam preparados para cumprir a resolução da ANAC.

Eventualmente com alguma exceção, de uma forma geral as cias. aereas com direct connect, os GDSs, as OTAs, os OBTs e demais sistemas integradores já entregaram ou entregarão suas soluções para franquia de bagagem, antes ou logo após o prazo definido pela agência reguladora, nenhuma surpresa nisso.

O verdadeiro desafio será dar vazão à criatividade das cias. aéreas na elaboração de diferentes modelos de negócios, para a venda das famílias de tarifas (ou “branded fares”) com múltiplos serviços adicionais agregados em pacotes com preços diferentes, que poderão variar ao sabor da oferta e da procura.

Oferta de serviços acessórios será diferencial competitivo entre as cias. aéreas

Outro desafio será a venda de serviços acessórios em momento diferente do ato da reserva ou da emissão do bilhete, abaixo exemplificado para a venda de despacho de bagagem, mas aplicável para qualquer outro serviço adicional ao transporte aéreo:

1 – Compra do despacho de bagagem no ato da reserva aérea:
1.1 – Serviço incluído na tarifa aérea (branded fare)
1.2 – Serviço acrescentado à tarifa aérea (air-shopping)

2 – Compra do despacho da bagagem após a reserva e antes da emissão do bilhete aéreo.

3 – Compra do despacho da bagagem após a emissão do bilhete aéreo e antes do checkin.

4 – Compra do despacho da bagagem no ato do checkin.

Para cada um desses cenários, cada cia. aérea deverá acrescentar a análise sistêmica de questões relacionadas à disponibilidade de espaço, previsão de ocupação, balanceamento de carga para cada voo, entre outras variáveis.

Serviços acessórios são poderosa fonte de receita para as cias. aéreas em mercados mais maduros

Associado ao yield management, isto levará à loucura os sistemas de distribuição, que ainda têm a missão de traduzir os mais variados modelos em uma linguagem única, padronizada e comum a todas as cias. aéreas, independentemente de seu hosting, canais de distribuição ou modelos de negócios.

São justamente momentos como este que nos fazem sentir falta de padronização nos sistemas de distribuição das cias. aéreas.

Por essas e outras, penso que o NDC é a melhor aposta possível…

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