Categoria: B2B

A NOVA FRONTEIRA DA GESTÃO CORPORATIVA

Estamos quase no meio do ano, um bom momento pra revisitar este texto, que aborda o momento de transição que o conceito de gestão de viagens corporativas anda experimentando.

Nos anos 90, a distribuição de serviços de viagens para empresas era baseada no fluxo:

Cliente > TMC > GDS > Fornecedor (cias. aéreas, hotéis etc.)

Nos anos 2000, a internet impactou este fluxo ao oferecer outras alternativas de distribuição:

Cliente > TMC > Internet > Fornecedor

Cliente > Internet > TMC > Fornecedor

Cliente > Internet > Fornecedor

Em qualquer destes novos fluxos, o GDS deixou de ser protagonista e passou a ser mais um importante canal de distribuição, disponível dentro do novo ator principal: a internet.

Não faço aqui qualquer juízo de valor, mas tão somente reflito sobre o que tenho testemunhado nestes últimos 20 anos e não é nenhuma novidade: a internet, entre tantas outras revoluções, também mudou a forma como pesquisamos, planejamos, reservamos, compramos e vendemos viagens e turismo.

No superespecializado segmento de viagens corporativas não podia ser diferente, com a tecnologia baseada na web oferecendo inúmeros recursos para resolver e apoiar muitas das tarefas desenvolvidas por gestores de contas e consultores de atendimento, entre outros profissionais envolvidos no processo.

Nada mais natural, portanto, que tenha sido o segmento de gestão de viagens corporativas o que primeiro aderiu aos sistemas de auto-reserva (self-booking tool), mais intensamente utilizados no Brasil a partir de 2004 e que, atualmente, são a mola propulsora das OTAs e que viabilizam seu vertiginoso crescimento nos últimos anos.

Mas, e agora? Qual o próximo passo?

Para gestão de viagens corporativas, não há mais dúvidas de que a próxima fronteira a ser desbravada no Brasil são os sistemas de gestão de despesas de viagens (expense management), bastante utilizados nos EUA e presentes na Europa e países da Ásia.

A questão aqui é que, diferentemente de um novo aplicativo ou funcionalidade, o “expense management” abrange um conceito mais amplo que o “travel management”, permitindo o gerenciamento de todas as despesas anteriores e posteriores à viagem, reduzindo custos e processos com relatórios de despesas, conferências e auditorias.

O mindset da gestão financeira tende a predominar também na gestão de viagens e depesas corporativas

Integrado ao ERP da empresa, o “expense & travel management” permite o controle de uma das três maiores rubricas de despesas das grandes empresas, o que acaba por transferir para a área financeira a decisão sobre a implantação de uma tecnologia, até então, dedicada somente à gestão de viagens.

Esta é uma nova fronteira para a gestão corporativa: os processos de gestão de viagens estão migrando, lenta e silenciosamente, para a área financeira das empresas.

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DIRETO DE HARVARD – AULA 04: CRIANDO MODELOS DE NEGÓCIO

“That’s my life! Nothing makes me happier than discuss new business models with my OPM students from Harvard Business School.”

Lynda Applegate não é mais uma professora da Harvard Business School, ela é a diretora geral do programa OPM Owners and Presidents Management e leciona em Harvard há mais de 30 anos.

A diretora geral do programa Owner and President Management da Harvard Business School, Lynda Applegate

Lynda estava feliz como uma criança, agitada antes, durante e após a aula, ela estimulava a participação dos alunos e familiares (esta foi uma aula aberta a todos os acompanhantes dos graduandos), fazendo analogias da construção de um plano de negócios com situações da vida real.

Por isso, ela aproveitou que o jogador de futebol brasileiro Kaká estava participando da aula (interessado em matricular-se no OPM 2018/19/20 para capacitar-se na vida de empreendedor, que deve abraçar no final da carreira) e fez analogias do planejamento de um negócio com a estratégia de um jogo de futebol.

O jogador de futebol Kaká participou de algumas aulas demonstrando interesse em matricular-se no HBS OPM 2018/2020

A soccer game needs strategy and execution in perfect alignment

Simulando com o próprio corpo a movimentação de jogadores no campo, Lynda destacou que os jogadores podem passar 90 minutos correndo, tocando a bola, fazendo e recebendo faltas, batendo escanteio, lateral etc. durante todo o tempo, buscando uma única oportunidade de abrir a defesa adversária e chutar para o gol, exatamente como acontece nas empresas.

O dia-a-dia de uma empresa é formado por atividades e procedimentos rotineiros, que podem parecer enfadonhos (e às vezes são), exatamente como a movimentação lateral e de meio de campo de um time de futebol, com idas e vindas e, da mesma forma, somente de vez em quando acerta-se o gol, conquista-se um bom contrato ou faz-se um ótimo negócio, ocasião da vitória que faz valer a pena todo o planejamento e a rotina para se chegar àquele objetivo.

Sometimes you have a one time shot to win. You do it or you can never have the chance again

Na segunda parte da aula, Lynda nos apresentou um vídeo do programa de TV (já apresentado no Brasil) Shark Tank, em que um empreendedor tem 5 minutos para apresentar seu projeto para 4 ou 5 investidores, que atuam como jurados e podem perguntar o que quiserem sobre o projeto e o modelo de negócio pretendido, com objetivo de aportar algum investimento para entrar como sócio naquele projeto ou declinar sumariamente (I am out).

A cada avanço do vídeo, Lynda arguia a plateia sobre qual decisão teríamos quanto a investir, ou não, naquele projeto, enquanto os primeiros jurados justificavam porque descartavam participar (I am out!), até que uma reviravolta no final, provocada por uma abordagem diferente de um dos investidores, para aquele mesmo produto, fez com que os dois últimos investidores passassem a disputar agressivamente a participação naquele mesmo negócio que os primeiros investidores não conseguiram valorizar.

Vitória sem esforço produz conquista sem mérito, conquista sem mérito é mero acaso

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Obs.: No próximo post, abordaremos Direto de Harvard – Aula 05: Cara a Cara com Michael Porter, a última das 200 aulas do Owners and Presidents Management Programm da Harvard Business School, a Graduation Class com o maior nome da estratégia competitiva e gestão por resultados, em todo o mundo.

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DIRETO DE HARVARD – AULA 02: NEUROCIÊNCIA COMO FERRAMENTA DE LIDERANÇA

“Are you scaring your people into mediocrity?”

Esta segunda aula que assistimos na Harvard Business School, parte do programa de graduação de Vabo Jr na HBS OPM, foi ministrada pela professora convidada Christine Comaford, neurocientista renomada que trabalhou como engenheira da Microsoft e da Apple e foi consultora de 2 presidentes americanos e de 8 bilionários de todo o mundo (americanos adoram esses currículos).

Segundo a neurociência, o cérebro é dividido em partes, com cada uma responsável por algum tipo de função, sentimento, percepção, pensamento ou reação, entre outras.

Cada parte do cérebro tem uma função, sentimento, percepção, pensamento ou reação e seu comportamento é estudado separadamente pela neurociência

Christine baseia o conceito de sua aula-palestra em seu mais recente livro sobre o assunto, Smart Tribes, que recomenda 3 variáveis a serem observadas e respeitadas num processo de liderança:

1) Safety: quando a pessoa se sente segura.

2) Belonging: quando a pessoa se sente acolhida e pertencente a um grupo social.

3) Mattering: quando a pessoa percebe que é importante e/ou que suas atitudes são relevantes para os demais indivíduos do grupo social.

A primeira demanda do ser humano é pelo sentimento de segurança, 1) Safety, sem o qual o cérebro não realizará suas tarefas em sua plenitude e, por isso, somente sentindo-se seguro, o indivíduo passará a demandar a fase seguinte, 2) Belonging, caracterizada pela necessidade de sentir-se parte de um grupo social, como a família e os amigos, ou uma empresa, ou um departamento, ou ainda um clube ou um condomínio.

A última fase, 3) Mattering, trata da relevância de uma pessoa e/ou dos assuntos tratados por esta pessoa. Ou seja, tem a ver com ser considerado, ser respeitado, ser importante de alguma forma para aquele(s) grupo(s) ao(s) qual(is) pertence.

Safety, Belonging e Mattering são os 3 sentimentos fundamentais para se construir a motivação

A partir destas premissas, Christine propõe aos líderes, uma série de atitudes comportamentais que considerem estas premissas em relação aos seus times, como forma de perceber, entender, acolher e respeitar, pois sem esses precedentes, não existem meios de engajar, estimular e inspirar as pessoas na direção da visão do líder.

A neurocientista classifica as atitudes das equipes em 4 macrotipos

Segundo esta classificação, pode-se esperar de um profissional:

1) criatividade ou experiência

2) análise de opções ou cumprimento de procedimentos

3) generalização ou detalhamento

4) agilidade ou reflexão

Sobre estas 4 características dos comportamentos mais frequentes das pessoas, acaba-se por identificar cada profissional como mais afeito a agir assim ou assado, embora todos tenhamos, em algum momento ou em determinadas situações, qualquer um desses tipos de atitudes.

Criativo X experiente, analítico X processual, generalista X específico, ágil X reflexivo

Mas o que mais me surpreendeu nesta aula, foram as perguntas dos alunos (mega-empresários de todo o mundo) sobre situações por que passaram ou estão passando, tentando verificar se aquele novo conceito apresentado é mesmo adaptável ao seu dia-a-dia na empresa, pois é isto o que importa.

Aqui em Harvard não há nunca o dono da verdade, nenhum mestre ou especialista será encarado como tendo a palavra final sobre determinado assunto, tudo pode (e deve) ser questionado, desde que de forma respeitosa e muito, muito bem consubstanciado, com novas informações e argumentos “high level” (expressão muito utilizada por aqui).

E este foi o maior aprendizado desta nossa segunda aula do nosso mini-curso HBS OPM: Whether you are humble and respectful, you can doubt and argue anything…

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Obs.: No próximo post, abordaremos Direto de Harvard – Aula 03: Negociando o Impossível, um tema espinhoso para muitos, mas que é parte fundamental das qualidades necessárias a um líder, com o professor Deepak Malhotra, da Negotiations, Organizations, and Markets Unit da Harvard Business School, autor do best-seller com o mesmo nome Negotiating The Impossible.

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