O Dia Nacional e Internacional da Pessoa Idosa, celebrado em 1º de outubro, costuma ser associado a homenagens e reflexões sobre o envelhecimento. Mas existe uma discussão que precisa ir além da data comemorativa: quais espaços estamos construindo para as pessoas maduras na sociedade, nas empresas e no mercado de trabalho?

O Brasil tem cerca de 35,2 milhões de pessoas com 60 anos ou mais, o equivalente a cerca de 16,6% da população do país, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) com base na Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (PNAD Contínua). Desde 2012, esse contingente cresceu aproximadamente 59%, impulsionado pelo aumento da expectativa de vida e pela queda da taxa de natalidade. As projeções apontam que essa população continuará crescendo nas próximas décadas, podendo ultrapassar 61 milhões de pessoas nos próximos 20 anos. 

Esses números ajudam a dimensionar uma transformação que já está acontecendo e que vai muito além da questão demográfica. O envelhecimento da população modifica relações de trabalho, hábitos de consumo, formas de participação social e também o perfil dos viajantes. Para empresas e profissionais do setor de viagens e eventos corporativos, compreender essa mudança significa olhar para a longevidade não apenas como uma questão social, mas também como parte das transformações que já impactam os negócios. 

O envelhecimento já chegou às empresas

Quando falamos em longevidade, ainda é comum que a conversa seja direcionada exclusivamente à terceira idade como um grupo de consumidores. Mas existe uma outra dimensão igualmente importante: as pessoas maduras continuam trabalhando, liderando, empreendendo, viajando, produzindo conhecimento e participando ativamente da economia.

Dados do IBGE mostram que, em 2024, o nível de ocupação entre as pessoas com 60 anos ou mais foi de 24,4%. Entre aqueles de 60 a 69 anos, chegou a 36,2%.

Isso significa que falar sobre longevidade também é falar sobre carreira, empregabilidade, liderança, diversidade e relações entre diferentes gerações. E é justamente nesse ponto que o etarismo precisa ser discutido.

O preconceito relacionado à idade pode aparecer de formas explícitas, como uma barreira para contratação ou promoção, mas também pode se manifestar de maneira mais sutil: na ideia de que determinados profissionais estão “velhos demais” para aprender uma nova tecnologia, assumir uma função ou acompanhar mudanças. Da mesma maneira, colaboradores mais jovens podem ser subestimados pela falta de experiência.

O desafio, portanto, não deveria ser escolher uma geração em detrimento de outra, mas criar ambientes capazes de aproveitar a contribuição de diferentes momentos da vida profissional.

Uma discussão que já esteve no centro do LACTE

Essa não é uma reflexão nova para a ALAGEV. Em 2024, durante o LACTE 19, o etarismo foi escolhido como causa central da edição. Em parceria com a Maturi, empresa especializada em longevidade e inclusão de profissionais 50+ no mercado de trabalho, a programação trouxe discussões sobre gestão multigeracional, longevidade e a chamada economia prateada.

Naquele momento, um estudo realizado pela Maturi com 191 empresas de 13 setores mostrou que cerca de 80% das companhias entrevistadas não possuíam políticas específicas para a contratação de profissionais 50+. O levantamento também indicou que apenas 26% das empresas tinham o tema do envelhecimento em sua agenda estratégica, com ações em andamento ou previstas para os 12 meses seguintes.

Esses números ajudaram a colocar uma questão importante sobre a mesa: não basta reconhecer a importância da diversidade etária. É preciso criar condições para que ela aconteça. Foi com esse propósito que promovemos debates sobre gestão multigeracional e até experiências de mentoria reversa, nas quais profissionais de diferentes níveis de experiência podiam compartilhar conhecimentos e perspectivas.

A proposta era simples, mas relevante: substituir a lógica de que uma geração ensina e outra aprende por uma visão na qual todos podem ensinar e todos podem aprender.

O mercado também está envelhecendo

Essa discussão ganha outra dimensão quando observamos os números das viagens corporativas. O Levantamento de Viagens Corporativas (LVC), realizado pela FecomercioSP em parceria com a Alagev, projeta que o mercado brasileiro de viagens corporativas alcance R$ 205,6 bilhões em 2026, crescimento de aproximadamente 5% e novo recorde para o setor.

No primeiro semestre, as empresas já movimentaram cerca de R$ 102 bilhões, alta de 5,8% em relação ao mesmo período de 2025.  São números que mostram a dimensão de uma indústria que envolve deslocamentos, hospedagem, eventos, alimentação, tecnologia, mobilidade e uma extensa cadeia de fornecedores.

Mas existe outra leitura possível para esses dados. Quanto maior e mais estratégico se torna o setor, maior é a necessidade de contar com profissionais capazes de compreender diferentes perfis de viajantes, clientes, fornecedores e colaboradores. E isso inclui gerações diversas.

Em um ambiente profissional marcado pela transformação tecnológica, pela inteligência artificial e por novas formas de trabalho, experiência e inovação não precisam estar em lados opostos. Um profissional com décadas de trajetória pode carregar conhecimento sobre negociação, relacionamento, gestão de crises e leitura de cenários que não está necessariamente registrado em uma ferramenta ou sistema.. Ao mesmo tempo, profissionais mais jovens podem trazer familiaridade com novas tecnologias, linguagens, comportamentos e modelos de trabalho.

O encontro dessas experiências pode produzir algo maior do que cada uma delas isoladamente.  Por isso, combater o etarismo não significa apenas criar programas de contratação para profissionais maduros. Significa rever processos, linguagem, critérios de promoção, oportunidades de desenvolvimento e, principalmente, os estereótipos que ainda associam idade a determinadas capacidades.

A pergunta precisa deixar de ser “quantos anos essa pessoa tem?” para se tornar “como essa pessoa pode contribuir?”

A longevidade também transforma o viajante

Existe ainda uma segunda frente que merece atenção: o envelhecimento não transforma apenas o mercado de trabalho. Ele também modifica o perfil do consumidor. Uma população que vive mais e permanece economicamente ativa por mais tempo possui necessidades, expectativas e comportamentos diversos. Para a indústria de viagens e eventos, isso significa pensar em experiências, comunicação, acessibilidade, conforto, tecnologia e atendimento capazes de contemplar diferentes fases da vida.

Não se trata de criar um único modelo de experiência para todas as pessoas acima de determinada idade. Pelo contrário, a longevidade torna ainda mais evidente a diversidade existente dentro desse grupo. Pessoas de 50, 60, 70 ou 80 anos não formam uma categoria homogênea. São viajantes com histórias, interesses, condições e expectativas diferentes. Compreender essa diversidade será cada vez mais importante para empresas que desejam permanecer relevantes.

Quando uma viagem corporativa sai do previsto, a diferença entre improvisar e responder bem costuma estar no que a empresa fez antes de o viajante sair de casa.

Um voo é cancelado no fim do dia. Uma tempestade fecha um aeroporto. Uma manifestação muda o acesso a uma região. Em poucas horas, uma viagem que parecia simples pode exigir novas rotas, decisões rápidas e contato imediato com quem está viajando.

É nessas situações que o Duty of Care deixa de ser um conceito de gestão e se torna bastante concreto.

O termo, que pode ser traduzido como dever de cuidado, trata da responsabilidade das empresas de criar condições para que seus colaboradores viajem com informação, suporte e segurança. E há uma mudança importante de perspectiva aqui: gerenciar riscos não é apenas saber reagir quando algo acontece. É chegar a esse momento preparado para reagir.

E essa preparação começa muito antes do embarque.

Uma política de viagens, por exemplo, não deveria existir apenas para definir limites de gastos ou regras de aprovação. Ela também precisa responder perguntas menos frequentes, mas decisivas: quem o viajante procura em uma emergência? A empresa consegue localizar rapidamente quem está em determinado destino? Os responsáveis pela gestão têm acesso aos itinerários? Há orientação para locais que exigem cuidados específicos?

São questões que parecem secundárias enquanto tudo ocorre como planejado. Até o dia em que deixam de ser.

O mesmo vale para a informação. Hoje, o desafio dificilmente é a falta de alertas. Empresas podem acompanhar condições climáticas, interrupções de transporte, manifestações, questões sanitárias e diferentes acontecimentos ao redor do mundo praticamente em tempo real.

O desafio está em transformar informação em contexto para decidir.

Se ocorre uma situação crítica em determinada cidade, não basta saber que ela aconteceu. É preciso identificar se há colaboradores naquele local, quem são eles, quando estarão lá, qual pode ser o impacto e se alguma ação precisa ser tomada.

É justamente nessa conexão entre risco, localização, itinerário e contexto que os dados passam a apoiar uma gestão mais preventiva.

Tecnologias de monitoramento e inteligência artificial podem ajudar bastante nessa leitura, especialmente ao cruzar grandes volumes de informação e destacar situações que merecem atenção. Mas velocidade, sozinha, não resolve tudo. Uma ferramenta pode sinalizar que existe um problema; decisões mais delicadas continuam exigindo avaliação, comunicação clara e, muitas vezes, atendimento humano.

Há ainda uma etapa pouco lembrada: o que acontece depois que o viajante retorna.

Ocorrências deveriam alimentar a própria gestão. Um problema recorrente em determinada rota, uma falha de comunicação ou uma dificuldade no atendimento pode indicar que algum protocolo precisa mudar. Empresas que analisam essas situações transformam imprevistos em aprendizado e ficam menos dependentes de improvisação na próxima vez.

Nenhuma política elimina todos os riscos de uma viagem. Também não existe tecnologia capaz de antecipar cada mudança de cenário.

Mas existe uma diferença enorme entre ser surpreendido por um problema e ser surpreendido sem saber o que fazer.

Talvez essa seja uma das melhores formas de entender o Duty of Care: não como uma resposta à crise, mas como a estrutura que permite responder melhor quando ela acontece.

Porque, em viagens corporativas, cuidar do viajante começa muito antes de perguntar se ele chegou bem.

Alessandro Silveira
CTCXO | Biosfera Copastur

*Por Joyce Macieri

Durante muito tempo, falar em viagens corporativas significava falar de passagens aéreas, hotéis, deslocamentos e prestação de contas. Essa visão já não corresponde ao tamanho nem à complexidade que o setor adquiriu. Em 2026, o mercado brasileiro de viagens corporativas caminha para movimentar R$ 205,6 bilhões, crescimento de cerca de 5% em relação ao ano anterior, segundo projeção do Levantamento de Viagens Corporativas (LVC), realizado pela Associação Latino Americana de Gestão de Eventos e Viagens Corporativas (ALAGEV) em parceria com a FecomercioSP. É um volume que ajuda a dimensionar uma atividade que está diretamente relacionada ao funcionamento das empresas, à geração de negócios e à circulação de profissionais pelo país.

Quando um executivo visita um cliente, uma equipe técnica se desloca para acompanhar uma operação, profissionais participam de uma feira ou uma companhia reúne seus colaboradores, existe uma cadeia de serviços mobilizada para tornar esse deslocamento possível. Aviação, hotelaria, transporte terrestre, tecnologia, meios de pagamento, alimentação, eventos, agências e uma série de fornecedores fazem parte dessa engrenagem. Mas o impacto das viagens corporativas não termina no consumo desses serviços. Elas existem, sobretudo, porque empresas precisam encontrar clientes, negociar, capacitar equipes, visitar unidades, participar de eventos, desenvolver mercados e manter suas operações em movimento.

É justamente por isso que observar as mudanças desse setor também ajuda a compreender algumas das transformações pelas quais passam as organizações. Durante a GBTA Convention 2026, realizada em agosto, em Chicago, ficou evidente que a discussão internacional sobre viagens corporativas se afastou definitivamente de uma agenda concentrada apenas em preço e logística. Inteligência artificial, segurança, sustentabilidade, integração de dados, gestão de riscos e liderança ocuparam parte relevante dos debates.

A inteligência artificial talvez seja o exemplo mais evidente. Se há pouco tempo aparecia como uma possibilidade para o futuro, agora já está presente no atendimento ao viajante, na análise de dados, na prevenção a fraudes, nos pagamentos e na personalização de serviços. A discussão começa a migrar da adoção da tecnologia para a forma como ela será incorporada às empresas, com atenção à governança, à segurança da informação e aos ganhos efetivos de eficiência.

Ao mesmo tempo, cresce a pressão para reduzir a fragmentação das operações. Reservas, pagamentos, hospedagem, transporte e gestão de despesas ainda podem passar por diferentes sistemas, gerando retrabalho e perda de informações. A integração desses processos tende a ganhar espaço justamente por sua relação direta com produtividade, controle e custos.

A gestão de riscos também avançou na agenda das empresas. Conflitos geopolíticos, mudanças nas regras de imigração, eventos climáticos e questões de segurança exigem capacidade de localizar, informar e prestar suporte aos profissionais durante os deslocamentos. A experiência do viajante passa, portanto, não apenas por conveniência, mas pela capacidade da empresa de responder a situações que podem afetar seus colaboradores e suas operações.

Na sustentabilidade, o movimento é semelhante. Descarbonização, combustíveis sustentáveis para aviação e critérios ESG começam a ser analisados também sob a ótica da eficiência e da competitividade. A tendência é que esses indicadores sejam cada vez mais incorporados às decisões sobre os programas de viagens.

E, em meio ao avanço da automação, a liderança humana permanece no centro dessa transformação. Influência, julgamento, negociação, desenvolvimento de equipes e tomada de decisão ganham importância justamente porque a tecnologia assume uma parcela maior das tarefas operacionais. O desafio não será escolher entre pessoas e tecnologia, mas definir como ambas podem contribuir para melhores decisões.

Essa transformação também amplia o papel do gestor de viagens corporativas, que passa a dialogar com áreas como finanças, tecnologia, recursos humanos, segurança e sustentabilidade. Em um mercado que caminha para movimentar mais de R$ 200 bilhões no Brasil em 2026, decisões sobre deslocamentos estão cada vez mais relacionadas à gestão dos negócios.

Talvez seja essa a principal mudança em curso. O setor começa a deixar para trás a pergunta sobre quanto custa fazer uma viagem para discutir qual resultado ela gera, quais riscos envolve, como pode ser mais eficiente e de que maneira tecnologia e pessoas podem trabalhar juntas para melhorar essa equação.

Joyce Macieri é presidente da Associação Latino Americana de Gestão de Eventos e Viagens Corporativas (ALAGEV)