Autor: Fernão Loureiro

Amigos Leitores,

Em época de Natal e desejos de um 2016 próspero e mais suave para todos (embora seja difícil de imaginar que isso ocorrerá em um País devastado pela corrupção, falta de confiança dos cidadãos, incompetência administrativa dos governos e legisladores e tantas outras coisas), meu último post do ano será dedicado aos melhores amigos dos Gestores de Viagens: os Consultores de Viagens e Eventos das TMCs.

Antes, no entanto, queria registrar meu agradecimento especial de 2015 ao Panrotas, ao Artur (editor-chefe) pelo valiosíssimo convite para escrever aqui , aos amigos e colegas que muito me apoiaram e incentivaram e a todos os leitores que me concederam minutos do seu tempo lendo minhas opiniões e o conhecimento que procurei compartilhar. Espero que 2015 tenha sido apenas o começo desta atividade de blogueiro 🙂

Agora voltando ao assunto principal (os consultores de viagens e eventos que nos atendem), resolvi falar um pouco deste assunto pois sinto que há uma necessidade enorme de valorização destes profissionais – tanto pelos clientes, quanto por seus gestores nas TMCs e principalmente por eles mesmos. Durante a vida profissional, passamos por funções em que nem sempre temos vocação ou talento especial para exercer – mas quando as exercemos, precisamos fazê-lo com Maestria (ou tirar o time de campo quando é realmente insuportável).

O consultor (me refiro no masculino, mas obviamente incluo as Sras. e Srtas. neste rol) é aquela pessoa que detém 70% do sucesso de uma parceria entre a agência e o cliente… se o serviço de atendimento/consultoria ao viajante e às secretárias é ruim, todo o resto também será. O Account Manager, o Gerente Operacional, o Travel Manager e todos aqueles que gerenciam o estratégico não terão sossego nem progredirão no Plano de Negócios se o principal não funcionar direito (o atendimento).. e mesmo com os OBTs cada vez mais presentes, são estes profissionais que processam reembolsos, remarcações, atendimentos emergenciais, trechos internacionais complexos e organizam eventos – as partes mais estressantes. Até em mercados maduros, e em empresas que aparentemente prezam mais a redução de custos que o atendimento, todos querem ter um atendimento excelente por parte dos consultores – atenção a detalhes, empatia, agilidade e confiança.

Abaixo listei 5 itens que considero que devem ser revistos por todos nós o quanto antes (clientes, TMCs e consultores), especialmente em termos de práticas de mercado.

1- Remuneração: historicamente, as agências de viagens remuneram mal estes profissionais. É um círculo vicioso onde às vezes o cliente paga pouco porque a agência prostitui o mercado e oferece um preço muito baixo para ganhar o negócio (vamos fingir que não existem comissões para compensar), ou o cliente aperta tanto a agência por iniciativa própria que paga um fee para ter uma equipe de Juniores, quando na verdade precisa de Especialistas (dado o grau de complexidade de sua demanda); mas há também casos em que o cliente paga o fee justo, sob medida, e a agência não dimensiona a equipe da forma correta para aproveitar a receita em outras áreas.

2- Valorização da carreira: nos EUA e países maduros, o consultor de viagens tem orgulho de dizer que exerce este cargo, e seus gestores o valorizam justamente por exercê-lo. O próprio consultor também deve valorizá-lo estudando, mantendo-se atualizado e aperfeiçoando suas habilidades comportamentais e técnicas (por exemplo: responder com propriedade e linguajar adequado, colocar-se no lugar do cliente a todo momento, ter sangue nos olhos para buscar melhores preços como se fosse sua própria viagem particular, ter senioridade para lidar com secretárias e viajantes – principalmente os estressados e os que fazem perguntas que para você parecem muito óbvias, mas que não são para um leigo).

3- Experiência como viajante: ouço pessoas dizendo que o atendimento das TMCs seria melhor se os próprios consultores viajassem mais, que muitos sequer saíram de suas cidades e não podem orientar outras pessoas sobre procedimentos de viagem… até poderia fazer sentido, mas é uma utopia… da mesma forma que as consultoras de beleza não usaram todos os produtos que vendem, nem todos os vendedores de carro dirigiram todos os modelos, de todos os anos e especificações.  Seria impossível para qualquer um de nós da área ter voado em todas as Cias. Aéreas ou se hospedado em todas as redes hoteleiras, alugado carros com todas as locadoras – neste caso seríamos milionários, não precisaríamos trabalhar 🙂 . O consultor para ser excelente precisa atender com o mesmo cuidado e esperteza com que ele gosta de ser atendido quando vai na pizzaria, na loja de celular, no hospital e em todos os ambientes em que é o cliente. O viajante, com tantas fontes de pesquisa, não precisa que o consultor de hoje seja um Trip Advisor ambulante. Ele precisa de uma pessoa que pense nas coisas práticas, nos detalhes, que lhe dê ideias, que seja rápido, não dificulte a vida dele e demonstre preocupação (horário de fechamento da locadora bate com o horário de chegada no aeroporto? Precisa de algum visto, vacina? Conseguiu um voo que vai economizar 2 horas de deslocamento?)

4- Pensar fora da caixa: sim, a política de viagens existe, é nossa obrigação como Travel Managers atualizá-la, divulgá-la e esclarecê-la internamente.. sim, existem processos internos da TMC que o consultor precisa seguir para manter as coisas sob controle e minimamente organizadas. Mas seguir o “by the book” no atendimento, ser totalmente processual e insensível com um viajante estressado ou prover um atendimento básico e sem envolvimento emocional não é o esperado, nem mesmo nos EUA e Europa (onde as pessoas são mais impessoais). Problemas e imprevistos acontecem e as pessoas esperam de seus consultores ideias, alternativas, e no mínimo uma demonstração de empatia e compreensão com seu problema.

5- Carreira: conheço muitos ex-consultores que se tornaram empresários ou executivos de médio e alto escalão em Hotéis, Cias. Aéreas, outras agências e até outros ramos. O mercado em geral é carente de boas lideranças (equilibradas, sensatas, com poder de decisão, felixibilidade e confiabilidade – aquela pessoa que você sabe que vai se virar sozinha para tentar resolver o problema sem o chefe ter de carregar no colo), portanto, quem mostrar boa-vontade, honestidade, capacidade de resolver problemas, tomar iniciativas, influenciar positivamente os demais e contribuir com a empresa além da sua própria função, VAI crescer. Não tem como não dar certo! E não é difícil de fazer…  pessoas que faltam sem motivo justificável, que não tem comprometimento, que envenenam a equipe e o ambiente – estas não darão certo mesmo.

Bem, o assunto dos Consultores é bastante rico, afinal envolve pessoas com diferentes formações, aspirações, experiências e personalidades trabalhando para clientes de diversos segmentos, tamanhos e características. As faculdades e cursos de Gestão de Turismo de hoje formam profissionais teóricos – o Currículo precisa ser reformado o quanto antes (nisto concordo com um dos posts da Viviânne de uns meses atrás) mas no atual estado do Brasil, não se pode contar com os poderes Executivo e Legislativo para nada, pois estão paralisados.

Sendo assim, me proponho a ajudar e sugiro a união de forças da ALAGEV, TMG e GBTA (associações de clientes) com a ABRACORP (associação das maiores TMCs) para melhor qualificar nossos consultores, mostrar a eles o quanto são importantes e o que é tão importante no que eles fazem. Que sim, é cansativo atender o telefone o dia inteiro, escutar dúvidas sem pé nem cabeça, se estressar com fornecedores que não honram o combinado, ficar horas na linha com uma Cia. Aérea para confirmar uma lista ou pedir ajuda com uma reemissão… mas que eles são o coração de qualquer programa de viagens e o sucesso da nossa gestão depende imensamente deles – afinal muitos de nossos dados gerenciais vem daquelas mãos, os dados de segurança dos nossos viajantes, etc. Muito do respeito e credibilidade da nossa Gestão à frente da área de Travel depende destas pessoas. É importante que eles saibam disto e sejam devidamente reconhecidos, e não apenas com tapas nas costas… e à longo prazo, é o nosso mercado que evolui e se profissionaliza.

Gerenciando Custos com Hospedagens Corporativas na América Latina – Os Maiores Desafios e Algumas Ideias

Continuação do post da semana passada……..

• Comissionamento por reserva: acredito que em seus países esta prática tenha sido abolida há muito tempo. Na América Latina ainda não, e para piorar, ainda conversamos sobre isto nas negociações com as Travel Management Companies (TMCs) quando as contratamos. Vocês serão remunerados com retenção ou devolução de comissões, além do transaction fee? E temos de trabalhar intensamente para, além de negociar tarifas net (sem comissionamento) com os hotéis, que elas sejam aplicadas em nossas reservas. Sim, existe um problema de confiança com a maior parte das agências de viagens, onde nos reservam com tarifas “net” que na verdade são comissionadas, e a agência ganha duas vezes – no fee pago por nós e na comissão paga pelo hotel por aquela reserva.

Isto sem falar nos programas de fornecedores preferenciais das agências de viagens/TMCs que conflitam diretamente com os nossos.  Ou seja, a minha rede de hotéis preferenciais é A, e a minha TMC fecha uma parceria com a B – ela faz visitas semanais, seus executivos de contas tem livre acesso aos consultores de viagens e os supervisores de atendimento chegam a incentivar a equipe a vender mais o fornecedor B se eles tiverem a oportunidade. No fim das contas, o meu programa de parceiros deixa de ser o mais importante em detrimento do da TMC.

• Qualidade de Dados Transacionais: sim, ainda sofremos com isto. Nossos relatórios são pobres e pouco confiáveis, mesmo os das grandes TMCs. Não sei o que acontece entre o front e o back-office delas, mas os relatórios que extraímos têm muitos erros – desde dados gerenciais capturados na reserva, menor tarifa do momento, tarifa paga, extras à categoria do hotel. É um problema recorrente e que escuto de gestores dos maiores orçamentos corporativos da região, atendidos por diferentes TMCs – ou seja, é generalizado. Além disto, estes mesmos dados incorretos da hospedagem que abastecem nossos relatórios de clientes, são aqueles que embasam as faturas ou que seguem para o cartão de crédito – por que você acha que nós e nossas equipes perdemos tanto tempo com conferências, contestações, realocação interna de despesas? Porque o provedor original de informações tem problemas (de tecnologia ou de pura desorganização).

Bem, elenquei e comentei quatro dos principais problemas que enxergo somente na área de Hotéis na América Latina, visto esta ser uma publicação especializada neste nicho de mercado. Porém há alguns outros que eu gostaria de comentar mais (Cias. Aéreas, MICE, Locadoras de Veículos) – só que terei de aguardar outro convite da HRS para tal.

Como lutar contra todos estes obstáculos e fazer uma gestão racional e bem-sucedida de custos de hotelaria na América Latina? O foco deve ser em Preço (P) ou no Consumo (Q)?

Sem dúvida alguma, sem preços bem negociados fica difícil reduzir o gasto anual (nem vou entrar aqui no mérito do open booking, vou apenas partir do pressuposto que negociações semestrais e anuais de tarifas ainda são a melhor fórmula que as empresas tem à disposição). No entanto, em minha opinião gerir o Consumo é a forma mais provável de se obter sucesso.

Em primeiro lugar, estabelecendo um teto rígido de diária máxima por cidade – isto é importante tanto para a negociação (excluir hotéis acima do limite) quanto para os consumidores, pois muitas vezes eles gastam muito não porque querem, mas porque não tem noção de quanto poderiam gastar. Dar um norte e reforça-lo periodicamente, via comunicação interna, OBT e consultores, é bastante eficaz.

Outra ação importante é a antecedência de reserva, que ainda hoje 90% das pessoas consideram que não é importante para a Hotelaria – mas é, e muito. A probabilidade de uma tarifa negociada ou uma pública mais barata ter se esgotado é muito maior faltando 10 dias para o check-in do que faltando 20 dias – ainda mais se a cidade visitada estiver sediando um dos famosos congressos de médicos ou outro grande evento. Também não vou entrar no mérito de que isto implica que alguns viajantes esquecidos não cancelam a reserva com a antecedência devida para evitar taxas de no-show, mas é um fator que não se pode ignorar e que se pode tentar amenizar durante a fase de RFP – negociar prazos de cancelamento mais flexíveis, como as 18 horas do dia do check-in.

E a gestão de táxis, está vinculada a Travel? Bem, mesmo que não esteja, nós gestores profissionais temos que pensar no todo. Sendo assim, de nada adianta homologar um hotel de bandeira econômica mas muito distante do escritório (recomendo não mais que 8km dependendo da cidade), e gastar toda a diferença em táxi e no tempo do colaborador – além de seu stress de ficar preso no trânsito.

Por fim, nada como a boa e velha medição mensal de indicadores de performance. Tarifa média paga por cidade, quantidade de reservas fora da política de antecedência, utilização de hotéis não-homologados, top viajantes que mais cumprem e os top que mais descumprem as normas de Hotéis (considerando que  você já tenha uma política de Hotéis bem escrita, aprovada e devidamente divulgada) – afinal, se fazemos isto com passagens aéreas, por que não com os Hotéis, que se não bem administrados podem custar muito mais que as passagens?

Se você acha muito difícil executar e gerenciar esta cadeia de Hotéis, não desista. Procure uma consultoria, um Hotel Specialist o quanto antes e pare de gastar dinheiro onde não deve, melhore a experiência do seu viajante e a produtividade do seu Financeiro, das suas secretárias e dos próprios viajantes – já passou da hora de profissionalizarmos também esta vertente em nossos programas de viagens, regional e localmente falando.

Caros Leitores,

Neste e no próximo post compartilharei com vocês, em primeira mão, um artigo que escrevi para a revista The Hotel Expert (também disponível em inglês), publicada pela empresa especializada HRS (http://www.the-hotelexpert.com/). Nele procurei falar sobre a realidade latino-americana para nossos colegas dos países desenvolvidos (norte-americanos, europeus, canadenses, japoneses), focando especialmente em como funciona nosso mercado de Hotelaria Corporativa, segundo as conclusões que tirei com o que vi nestes anos. Falo um pouco de panorama geral e do porquê existirem alguns mecanismos que utilizamos em nossas relações comerciais (Clientes e Hotéis, além dos canais de reserva como a própria HRS), mas também de redução de despesas em épocas tão difíceis.

Aproveito para sugerir a leitura completa desta e de todas as edições da revista, pois o conteúdo é de altíssima qualidade.

Gerenciando Custos com Hospedagens Corporativas na América Latina – Os Maiores Desafios e Algumas Ideias – PARTE 1

Em um ano de extremas dificuldades financeiras e econômicas na maior economia de seu continente, a América Latina atualmente é um território dividido entre economias que seguiram o modelo populista de administrar seu sistema produtivo (Bolívia, Venezuela, Argentina e Brasil) e outras que seguiram o caminho correto do livre-mercado e responsabilidade fiscal, e estão colhendo os frutos disto (como o Peru, Equador, Chile, Colômbia, Uruguai – dentre outros). É verdade que a Bolívia está crescendo, mas não nos enganemos: é o narcotráfico que está trazendo milhares de dólares ao País, mas com isto também muita violência e suas consequências devastadoras.

Por mais que os países menores estejam crescendo por conta de tratados de livre-comércio firmados com a Europa e Estados Unidos, o fato de o Brasil, responsável em média por 60% do volume de qualquer área econômica por conta de sua população de 200 milhões de habitantes e posição estratégica, prejudica-os e impede-os de crescer ainda mais. O Mercosul, ultrapassado e pouco útil para seus países-membros (Argentina, Brasil, Paraguai, Venezuela e Uruguai) é outro fator que tranca os caminhos dos mesmos, pois, na ausência da aprovação de um dos membros, os demais não podem firmar acordos individuais com outros blocos ou nações – e a Venezuela faz bem seu papel de atrapalhar o desenvolvimento econômico dos demais membros devido à posição ideológica das pessoas que a (mal) governam desde 1999.

Com todo este cenário regional complicado, porém nada novo, como é para uma organização administrar seus custos com viagens e eventos corporativos, especialmente dos meios de hospedagem? Inflação, desvalorização das moedas locais, instabilidades política e jurídica, concorrência fraca e centralização crescente das estratégias em nível global, o que acarreta em conflitos entre a realidade e o desejo da empresa?

Em primeiro lugar, é importante que você leitor deste artigo, seja norte-americano, canadense, australiano, japonês, ou europeu (geralmente aqueles a quem reportamos nossas gestões regionais e locais) entenda que o mercado latino-americano é MUITO diferente dos seus (assim como a Ásia também é). Por que?

• Não há dados definitivos, mas consigo estimar que pelo menos 60% de nossos meios de hospedagem não publiquem suas tarifas e conteúdos em um Global Distribution System (GDS). Primeiro porque é caro demais; segundo, porque dá trabalho administrar o inventário e são propriedades pequenas – fazer o end-to-end por e-mail e telefone é mais prático; e terceiro, porque sempre funcionou assim e eles se vendem sozinhos – não precisam dos GDSs.

Como disse anteriormente, em países com tantos entraves do governo, impostos altíssimos, violência alta (que demanda investimentos em segurança particular), inflação bem acima dos 4% anuais (diferente dos EUA e Europa) e que trabalham com faturamento e processos manuais, os GDSs com suas taxas por clique e por reserva realizada “matam” o pequeno/médio empreendedor. Simplesmente não dá para custear ou eles não ficarão competitivos, e ninguém quer dar o primeiro passo e correr o risco de desaparecer.

• Faturamento: isso não existe ou é muito raro em seu País (caso você seja norte-americano, canadense, australiano, japonês ou europeu). Bem, as empresas por aqui trabalham fortemente com o fluxo de caixa para melhorar o resultado e ter fôlego para investir e custear suas próprias operações. Isto também compromete os hotéis e retarda o avanço do nosso mercado, pois eles não tem dinheiro para investir em melhorias ou possibilidade de reduzir suas tarifas. Mas então as empresas são vilãs? Não, os vilões são os governos que as obrigam a pagar impostos altíssimos, muitas vezes em duplicidade, a subornar funcionários públicos e a ter de investir em serviços particulares que deveriam ser providos por estes mesmos governos. As empresas fazem o que é possível para sobreviver e ganhar algum dinheiro para mandar para suas matrizes.

Além disto, por conta de um histórico grande de corrupção e conflitos de interesses nestes países, as empresas temem dar cartões corporativos a seus funcionários. Por mais que o cartão de crédito melhore a visibilidade dos gastos nos hotéis e facilite a vida do “Contas a Pagar”, há uma corrente no mercado que acredita que ele piora o controle – o gasto é visto quando já foi realizado (lavanderia, bebidas alcoolicas, jantares acima do per diem, transporte público) e dá muito trabalho contestar despesas e pedir estorno das mesmas – sim, mesmo que apenas diárias sejam autorizadas, é comum o viajante ordenar ao recepcionista que debite os extras no mesmo cartão. Por isto, para muitas é mais fácil manter o faturamento e só pagar a fatura quando se concordar totalmente com aquilo que o hotel está cobrando – o dinheiro só sai do caixa quando tem que sair, e ainda ganha-se uns dias para o fluxo de caixa. Para se ter uma ideia, em diversos países da América Latina as empresas tem contas-correntes diretas com as empresas, que são negociadas diretamente pelas áreas de Procurement.

……..

Continuação no próximo post, daqui a 1 semana 🙂