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TRAVEL MANAGER X TMC – ARE YOU READY?

Há um inexplicável conflito no ar, semeado no ano passado e que ameaça crescer em 2017 e, por isso, resolvi abrir o novo ano com este tema.

Conforme já abordei por aqui, de uns tempos para cá algumas empresas vêm confundindo o papel do seu executivo gestor de viagens (também chamado travel manager) com as funções da sua agência de gestão de viagens corporativas (também chamada TMC, do inglês travel management company).

Expressões iguais não são mera coincidência: Travel Manager X Travel Management Company

Ora, por que este assunto agora?

Talvez porque alguns gestores de viagens têm encontrado um gap entre o que julgam ser o papel da TMC e o seu próprio papel, numa tendência de comportamento catalisada pelas novas tecnologias e pelo acesso via internet aos sistemas de reservas dos fornecedores de serviços de viagens, cias. aéreas e redes hoteleiras à frente.

Isso tem levado algumas empresas à aventura de investir na criação de uma agência de viagens, um departamento com 4 ou 5 profissionais (às vezes mais), com o propósito de “economizar” o valor do serviço de consultoria especializada de uma agência de gestão de viagens corporativas, o que acaba por redundar em gastos muito maiores.

Veja mais sobre este tema: Contratar ou montar uma agência de viagens corporativas?

Surpreendi-me recentemente com uma consulta de um business hunter cujo cliente estaria interessado na aquisição de uma agência de viagens.

Após meia hora de conversa, identifiquei que o cliente que teria encomendado a tal aquisição é uma empresa de grande porte, interessada tão somente na inscrição no IATA de uma agência estabelecida, com o pragmático objetivo de “evitar o prazo de análise cadastral do IATA”, necessário para aprovar um novo credenciamento de agência de viagens.

Esta simples consulta reafirmou várias verdades a respeito da visão equivocada dessa mega corporação (e provavelmente de muitas outras):

1) O óbvio
Após experimentar a compra direta com as cias. aéreas nacionais, ela está interessada em obter crédito também nas cias. aéreas internacionais, que exigem a inscrição no IATA e, assim, acredita prescindir de vez do serviço de uma agência especializada.

2) O desconhecido
Ela ignora o fato de que, ao adquirir uma agência de viagens, será necessário um recadastramente no IATA para atualização dos dados societários, que poderá demandar praticamente o mesmo prazo de um cadastro inicial.

3) O fato
Ao adquirir uma agência de viagens para executar o trabalho de gestão de viagens corporativas, está reafirmada a relevância de um agente de viagens na gestão das viagens corporativas da empresa, mesmo que seja através de uma atividade interna da empresa.

4) O equívoco
O custo de internalização da atividade de agência de viagens seguramente será muito superior ao de contratação de uma agência de gestão de viagens corporativas, transformando o que parecia vantagem econômica em custo fixo trabalhista, incluindo todos os seus desdobramentos.

Após testemunhar diversas tendências mundiais (em tecnologia e em gestão corporativa) serem absorvidas no Brasil aos 5 minutos do primeiro tempo, tendemos a acreditar que este comportamento também veio de fora, mas convido-o a refletir e responder:

A quem, no final das contas, este movimento interessa?

(___) À empresa cliente, que atuaria na contramão do outsourcing ao verticalizar uma atividade que não é o core business da empresa

(___) Ao travel manager com espírito empreendedor (mas com investimento e risco da empresa que o emprega)

(___) Ao agente de viagens interessado em vender sua agência a uma grande empresa e, assim, executar o trabalho que gosta sem se preocupar com a rentabilidade e risco do negócio

(___) Ao travel manager que gostaria de ser agente de viagens (cerca de 65% dos travel managers brasileiros foram, são ou serão agentes de viagens um dia)

(___) Todas as respostas anteriores

(___) Nenhuma das respostas anteriores

É incrível imaginar que um mercado relativamente maduro como o nosso ainda se influencie com promessas de eficácia, de rentabilidade e de vantagens como as que vêm sendo apregoadas pelos defensores desta tendência, que não resiste a uma simples análise no business plan.

Mas alguém certamente dirá (ou pensará) que eu tenho interesse no assunto, por atualmente ocupar uma diretoria executiva da ABAV e um assento no conselho de administração da ABRACORP.

Estará redondamente enganado !

Afirmo e reafirmo o que vaticinei em março de 2010, no primeiríssimo dos 545 textos que já publiquei aqui na Blogosfera do Panrotas:

“A atividade do agente de viagens, enquanto empresa especializada em consultoria de gestão de viagens corporativas, seguirá firme e forte, com os ajustes necessários e mudanças características dos tempos atuais”.

Após trocar de chapéu e refletir prospectivamente, também no meu papel de investidor e executivo de empresa de tecnologia para este mesmo segmento, acabo chegando à esta mesmíssima conclusão…

Por isso, recomendo:

1 – Aos diretores das empresas consumidoras de viagens corporativas:

“Entre o travel manager e a travel management company, fique com os dois”.

2 – Aos travel managers e travel management companies:

“Cada um na sua e a eficácia continua”.

Feliz 2017 a todos !

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Luís Vabo6 Comments

#OBSTINAÇÃO

Muito raramente posto sobre minha experiência pessoal em nossas empresas, e o faço hoje para ambientar um tema fundamental para qualquer organização: a cultura da empresa.

Ninguém decide qual é ou será a cultura da empresa, nem os fundadores, acionistas ou diretores, tampouco a equipe executiva ou os colaboradores, porque a cultura da empresa é formada espontaneamente pela forma de pensar e pela prática corporativa diária do conjunto de pessoas que trabalham na empresa, uma espécie de código virtual que tende a reger o comportamento médio de todos.

As empresas bem organizadas registram o que desejam como cultura da empresa e produzem listas com conceitos que julgam os mais adequados para o que esperam dos colaboradores, e penduram em quadrinhos nas instalações, que acabam se parecendo mais com regulamentos e regras de comportamento, definidas numa metodologia top down típica de organizações do século XX.

Outras empresas buscam captar a essência da cultura da empresa, através de exercícios e dinâmicas com a participação de todos os colaboradores, corpo executivo, acionistas e fundadores, visando estabelecer quais são os valores que norteiam aquela organização, as crenças e atitudes que genuinamente definem as pessoas que compõem aquele organismo, e procuram meios de manter registrado e disseminar o resultado desta percepção da cultura (em hot sites, vídeos, redes sociais, e também em quadrinhos), visando inspirar os novos colaboradores, numa metodologia bottom up mais comum nas empresas criadas no século XXI.

Sim, a cultura costuma ser influenciada pelo mindset dos fundadores e/ou pelos líderes que inspiram o time, mas ela pode mudar, como mudam as pessoas…

Desde 2004, quando o Reserve foi fundado, algumas características fazem parte da cultura da empresa e foram captadas e organizadas recentemente (em 2014) a partir de um trabalho colaborativo com toda a equipe, que aprofundou na análise de nossa essência, percebendo nossos valores, crenças, atitude, motivação, propósito e sonho grande.

Em nosso workshop anual no final de 2016, que batizamos WAR (não à toa), nossa equipe identificou, como fazemos todos os anos, a palavra-conceito que nos norteará em 2017, um exercício que fazemos há 12 anos, desde a criação da empresa.

#Superação foi nossa palavra-conceito deste ano que está terminando. Escolhida no final de 2015, expressou perfeitamente o que conseguimos realizar num período de crise econômica, ética e política em nosso país, quando resistimos e superamos as dificuldades do mercado, através de diversas estratégias, e encerramos um ano positivo, produtivo e cheio de realizações.

Por incrível que pareça, 2017 será diferente, apesar do recrudescimento da crise que ameaça avançar até o meio do ano (num cenário bem otimista, pois no pessimista ela segue até as eleições de 2018), pois decidimos em conjunto com nossos 60 colaboradores, que vamos seguir nosso plano de investimentos, na contratação e na capacitação da equipe, na automação de processos, na infraestrutura de dados e nas instalações físicas da empresa.

Por tudo isso, a palavra-conceito escolhida por nossa equipe para 2017, entre várias outras propostas, não poderia refletir melhor este momento de coragem de nadar contra a corrente, de acreditar num projeto de longo prazo, de investir e trabalhar muito, sem medo de ser feliz:

#Obstinação

Desejo um Feliz 2017, com muita saúde, paz e alegrias para todos os leitores e amigos do Blog B2B Tech !

Que venham muitos desafios no ano novo e que sejamos capazes de superar todos eles, com muito empenho e obstinação.

Em um ano desafiador, atuar de forma coesa com obstinação é a melhor estratégia
Em um ano desafiador, atuar de forma coesa com obstinação é a melhor estratégia.

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Luís Vabo6 Comments

O QUE LUIZ DA GAMA MÓR NÃO DISSE PARA A ABRACORP EM LISBOA

Encerrada a Convenção Anual Abracorp 2016, tentei reunir os pontos que se destacaram em um evento sensacional, desde o planejamento, patrocinadores, programação social (roteiro, passeios, serviços etc.), além de, principalmente, os trabalhos relativos ao Planejamento Estratégico da Abracorp 2017 a 2020, apoiados pela consultoria e metodologia da KPMG.

Com 95% dos associados presentes, o discurso de boas-vindas do Rubens Schwartzmann, nosso presidente do Conselho de Administração, lembrou que este evento em Portugal começou a ser construído na gestão de seu pai, Mauro Schwartzmann, ainda no Favecc (uma das entidades antecessoras da Abracorp) e que, por coincidência do destino, tornava-se realidade somente agora, justamente em sua gestão, motivo de seu orgulho pessoal também por isso.

A atual gestão da Abracorp concilia modernidade e tradição numa entidade que aponta tendências em gestão de viagens corporativas
A atual gestão da Abracorp concilia modernidade e tradição numa entidade que aponta tendências em gestão de viagens corporativas

Pronto, estava dado o tom carinhoso das reuniões de congraçamento e convivência familiar dos associados, tão valorizadas pelos associados Abracorp, em especial pelos oriundos do Favecc.

Com reuniões e hospedagem no excelente Dom Pedro Palace, receptivo pela Schultz em equipamentos de última geração com pessoal qualificado e gentil (e a presença simpática do Aroldo), programação especialmente coordenada pelo Turismo de Portugal (Clube do Fado de Lisboa, Palácio de Seteais em Sintra entre outros), patrocínio da onipresente Travelport, o evento teve ainda visita às instalações da TAP, incluindo um dos gigantescos hangares de manutenção de aeronaves.

Parte do gigantesco hangar da TAP para manutenção de aeronaves
Parte do gigantesco hangar da TAP para manutenção de aeronaves

Além da grandiosidade das instalações físicas da cia. aérea, que mantém verticalizada o atendimento às suas demandas operacionais (onde produz, opera ou gerencia, com equipe própria, quase todas as atividades-meio necessárias à sua atividade-fim), o “grand-finale” estava reservado para uma reunião/discurso/palestra/bate-papo do VP da TAP com os associados Abracorp.

Durante o “stand-up meeting”, Luiz da Gama Mór abordou, com sua conhecida franqueza, assuntos como a privatização da TAP e a composição acionária decorrente deste processo, as experiências “fora da caixa” da nova estratégia comercial da cia. aérea, que inclui leilões online para “upgrade” da classe econômica para executiva (voos dentro da Europa), entre outras iniciativas, mas o que surpreendeu mesmo foi sua visão pragmática de como a tecnologia apenas iniciou o processo de mudança profunda no negócio distribuição de passagens aéreas.

Para conhecer boa parte do que Mór disse para os associados Abracorp, leia aqui a matéria do Artur no Portal Panrotas.

O que Mór não disse foi que a TAP, assim como todas as cias. aéreas em todo o mundo, verdadeiramente acredita que vender diretamente ao passageiro, seja viagem de turismo ou corporativa, é o melhor negócio para a transportadora, preferencialmente sem GDS, sem OTA, sem TMC, sem agente de viagens, operadora ou qualquer intermediário, o que não é propriamente uma novidade.

Para uma cia. aérea cuja operação já é tão verticalizada, a distribuição poderia ser apenas mais um dos insumos necessários à sua atividade comercial e, enquanto não for de todo possível prescindir da atual teia capilar de distribuição, quanto menos intermediários tanto melhor para a eficácia da gestão de vendas, por isso a relevância dos consolidadores.

Perguntado sobre qual o próximo movimento disruptivo da aviação comercial, Mór afirmou que adoraria saber, mas está certo de que, seja qual for esta nova disrupção, será estimulada por atender uma demanda ditada pelo comportamento do novo consumidor digital, que está permanentemente buscando maneiras alternativas, mais fáceis, mais rápidas, mais baratas, mais eficazes e até mais prazerosas, de reservar e comprar passagens aéreas.

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