A hotelaria, por natureza, vive em movimento. Hoje, o desafio não é mais a falta de informação, mas o excesso dela e a urgência de distinguir o que realmente importa. A abundância de dados não necessariamente significa clareza. O verdadeiro desafio dos Revenue Managers é aprender a distinguir os insights que conduzem a decisões assertivas do ruído, que apenas preenche relatórios e distrai da ação.
Nos últimos anos, a digitalização do setor transformou a maneira como tomamos decisões. A multiplicação de dashboards, KPIs, RMS, BI, reviews e benchmarks trouxe o conhecimento em tempo real. Mas a verdade é que muitos profissionais de RM estão soterrados em dados, e não mais orientados por eles. O resultado é muita apresentação bonitinha para a diretoria e asset managers, e pouca ação de impacto.
O problema não é falta de informação, mas a falta de interpretação estratégica.
Em uma reunião recente conduzida pela HSMAI Americas, Heads de Revenue Management de grandes redes (como Marriott, Hilton, Accor, IHG, Hyatt etc.) foram convidados a responder uma pergunta simples e desafiadora: “Como você diferencia o sinal do ruído?”
A conclusão foi unânime afirmando que sinal é o dado que leva a uma ação. O ruído é tudo o que não muda nada. Em outras palavras, informação não é poder, interpretação é.
A hotelaria adora métricas. RevPAR, ADR, GOPPAR, TRevPAR, NRevPAR, GOP, Channel Mix, Booking Pace, e por aí vai. Todas têm valor, mas nenhuma tem sentido se desconectada de um objetivo claro.
Como apontou David Hamman, Vice-President of Revenue Strategy & Distribution na Aimbridge Hospitality, colunista e mentor da HSMAI Americas, ‘líderes de receita estão sobrecarregados de dados e modismos. A vantagem competitiva não está em ter mais informação, mas em saber o que ignorar’.
O problema é que estamos viciados na complexidade.
Transformamos o RM em um ritual de sofisticação analítica, quando seu propósito original era simples, tomar boas decisões que geram lucro sustentável.
A análise sem direção gera “analysis paralysis”, uma paralisia causada por excesso de dados e medo de errar. É o ponto em que o gestor passa mais tempo validando relatórios do que ajustando tarifas, controlando canais ou analisando comportamento real de compra.
Ou seja, a indústria hoteleira já não sofre apenas por falta de dados, mas por sobra de dados.
O RM moderno precisa mais do que saber operar um RMS. Ele precisa desenvolver alfabetização analítica, que é a capacidade de ler, interpretar e questionar os números que o sistema entrega. A tecnologia deve servir como lente, não como muleta.
Um dos maiores riscos da automação é a falsa sensação de precisão. O RMS pode prever demanda, mas não compreende contexto, feriados, eventos locais, mudanças de comportamento do consumidor, clima político ou econômico.
Um dos participantes da reunião sintetizou de forma brilhante: “Os melhores Revenue Managers são os que conseguem explicar o porquê por trás do número. E isso, nenhuma máquina faz.”
Interpretar é a nova competência crítica. A inteligência artificial acelera, mas a inteligência humana ainda é quem decide.
Entre as recomendações que emergem desses debates, há um ponto comum, clareza de propósito.
Antes de mergulhar em dashboards e relatórios, pergunte:
- Qual é a pergunta que estamos tentando responder?
- Que decisão depende dessa análise?
- Qual é o impacto esperado se eu agir (ou não agir) sobre isso?
Se as respostas não forem claras, o dado é ruído.
Como alerta o artigo da HSMAI: “O excesso de inputs, se não filtrado, pode distorcer a percepção da realidade e levar a decisões erradas. O foco é a ferramenta mais rara, e mais valiosa, de um revenue leader moderno.”
Foco não é reduzir complexidade, mas dar direção à complexidade.
Em resumo, estamos vivendo a era em que ter dados é o mínimo. O que diferencia os melhores é a capacidade de transformar dados em sabedoria, ou seja, uma ação consciente, orientada por contexto, estratégia e intuição refinada.
Não é sobre ‘quantos relatórios você tem’, mas ‘quais decisões você tomou’. No fim das contas, esse talvez seja o novo luxo da hotelaria contemporânea, ter tempo, clareza e coragem para decidir, quando todos os outros ainda estão tentando entender o gráfico.
Se quisermos que a próxima onda de crescimento seja sustentável, precisamos abandonar a ‘paralisia de planilha’ e adotar a ‘agilidade de decisão’.
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