O que precede a escolha de uma TMC?

Rubens Schwartzmann*

Temos abordado, em diferentes meios, locais e circunstâncias, a pertinência de se contar com os serviços especializados de uma TMC. Respondemos, de forma sóbria e isenta, às perguntas sobre a possibilidade de se prescindir de uma TMC, por meio da criação de departamentos internos dedicados à gestão de viagens das empresas. Sempre analisamos cenários, arrolamos prós e contras e chegamos à conclusão consensual de que as soluções ‘caseiras’, mesmo que alimentadas por consultorias profissionais disponíveis no mercado, são limitadas.

Levemos em conta o comportamento global dos investimentos em viagens de negócios, em 2016. Eles atingiram a cifra de US$ 1,3 trilhão, segundo dados do Relatório Global Annual & Forecast, divulgado recentemente durante a GBTA Convention 2017 da GBTA Foundation, braço de educação e pesquisa da GBTA.

A demanda crescente por viagens desta natureza requer, cada vez mais, programas gerenciados com segurança, de modo a equilibrar as necessidades dos funcionários com os objetivos corporativos. Dada a complexidade da matéria e o leque de variáveis a ser considerado, ganha relevância, no processo de escolha, a TMC mais apropriada à dinâmica e à cultura da corporação.

Estudo recente da Fundação GBTA, em parceria com o Banco Central Americano, apresenta respostas para as questões-chave relacionadas à escolha da TMC mais apropriada para esta ou aquela organização. Sobre o valor que uma TMC agrega à política de viagens do seu cliente, entende que o rastreamento de dados e o relatório de gastos garantem melhor compreensão do volume de negócios realizado com cada fornecedor.

O gerenciamento dos canais preferenciais de reserva por uma TMC permite saber quando os bilhetes são reservados e as reservas feitas. Isso permite monitoramento estratégico, em defesa dos interesses dos passageiros. As TMCs ajudam os gerentes de viagens a se manterem informados sobre as tendências da indústria. Fornecem acesso a recursos e educação corporativa, para garantir o pleno atendimento das necessidades de seus viajantes.

Economicidade: uma TMC pode alcançar a redução de 5% a 50% das despesas de viagem do seu cliente, revela o estudo da GBTA. O uso de dados capturados pela TMC no comportamento do viajante permite oferecer projeções de volume mais precisas e negociar taxas mais baixas com os fornecedores. Programas de viagem com simples orientações diferem daqueles providos de políticas predefinidas, que alcançam resultados mensuráveis de maior sucesso financeiro.

A escolha da TMC, em última análise, deve ser precedida de discussões internas para de determinar os objetivos fundamentais do programa de viagem. Feito isso, inicia-se a interlocução com TMCs. A contratante deve expor seus objetivos e ouvir da candidata a ser contratada os caminhos e planos para atingi-los. Recomenda-se incluir TMCs de tamanhos e escopos diferentes nessas discussões iniciais.

Empresas com grande número de plantas ou filiais ao redor do mundo tendem a procurar uma TMC globalizada ou com muitos parceiros globais. Porém, uma TMC menor pode ser mais ágil para acomodar as necessidades do cliente de pequeno, médio ou até grande porte. Em qualquer circunstância, o relacionamento com uma TMC deve se basear na transparência. Cabe à TMC orientar o cliente por meio de roteiro personalizado para cada programa. E explicar a lógica que sustenta suas recomendações. Transparência e honestidade garantem a saúde da relação. E o sucesso recíproco vem em decorrência.

*Rubens Schwartzmann é CEO da Costa Brava Viagens e presidente do Conselho de Administração da Abracorp

Otimização de processos e padronização

Rubens Schwartzmann*

É recorrente no mercado constatarmos a adoção de medidas unilaterais, que exercem maior ou menor impacto sobre a cadeia produtiva do setor como um todo. Alteram, sem prévio aviso, a gestão de processos, resultando em custos adicionais às corporações, aos sistemas e às pessoas direta e indiretamente envolvidas.

Há quem possa argumentar “a empresa é minha e tenho total autonomia para adotar qualquer medida” ou, ainda, “adotamos tal medida em outros países e agora somos obrigados a adotar o mesmo no Brasil”. Tais argumentos, não menos recorrentes, só causam transtornos desnecessários, uma vez que o diálogo pode e deve prevalecer.

Neste mês de setembro, nossos associados se manifestaram sobre a medida adotada por um fornecedor, que anunciou sobretaxar as transações via cartões de crédito. Prontamente reagimos, por ofício, que tal decisão, “em nossa visão, é algo surpreendente e um retrocesso na concepção da transparência nas relações”; uma vez que os meios eletrônicos de pagamento proporcionam os melhores processos para a gestão das viagens corporativas, além de reduzirem os riscos de financiamento.

Ou seja, a decisão que aparentemente visava reduzir custos à empresa fornecedora do serviço, simplesmente conflita com a absoluta maioria (75%) das transações feitas no ano de 2016 pelas associadas Abracorp em seu segmento.

Além disso, ao anunciar a decisão apenas um dia antes de ser implementada pela empresa como política comercial, tal medida colidiria com a dinâmica do setor como um todo, em busca da otimização de processos e da padronização. Ambas são fundamentais para as necessárias reduções de custos e riscos.

Felizmente, houve várias manifestações contrárias à adoção da medida, a exemplo da Abav e das entidades representativas dos Travel Managers. Isso resultou, ao menos, no adiamento da decisão unilateral anunciada.

O fato é que não faz sentido confundir cobrança por serviços de valor agregado (marcação de assentos diferenciados, transporte de bagagem ou flexibilidade para remarcação de voos) com sobretaxar quem paga com cartão de crédito.

*Rubens Schwartzmann é CEO da Costa Brava Viagens e Eventos e presidente do Conselho de Administração da Abracorp